李嘉誠(chéng)比王健林大20多歲，比馬云大30多歲，借了香港早幾十年的繁華，成為老牌華人首富，他是賺老錢的首富。

王健林最特別，他是一磚一瓦、一城一池、像搭積木一樣，壘起了一個(gè)萬(wàn)達(dá)帝國(guó)。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，沒(méi)有人比他更成功。

在萬(wàn)達(dá)版圖上，可以看到龐大的產(chǎn)業(yè)群:房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)(重資產(chǎn)，輕資產(chǎn))，電影產(chǎn)業(yè)鏈(電影院線、投資、發(fā)行)，旅游產(chǎn)業(yè)鏈(酒店、旅行社)，高科技文化產(chǎn)業(yè)鏈(秀，電影樂(lè)園，動(dòng)漫)，消費(fèi)產(chǎn)業(yè)鏈(百貨，ktv，游艇，兒童游樂(lè))，體育產(chǎn)業(yè)(馬德里競(jìng)技俱樂(lè)部，盈方體育)，金融(百年人壽，快錢)，還有以萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)為平臺(tái)的o2o。

在這些產(chǎn)業(yè)群中，已經(jīng)有兩個(gè)世界第一:商業(yè)地產(chǎn)、電影院線，還有若干中國(guó)第一。

世上沒(méi)有白來(lái)的富貴，我們今天不聊首富的成功學(xué)，聊聊首富的失敗學(xué):王健林經(jīng)歷的那些坑。

2000年，萬(wàn)達(dá)足球如日中天，55場(chǎng)不敗紀(jì)錄，讓萬(wàn)達(dá)品牌家喻戶曉。此時(shí)，萬(wàn)達(dá)已經(jīng)創(chuàng)業(yè)10年，正在全國(guó)開(kāi)疆拓土�？瓷先�，一切正好。這一年讓他鬧心的，是件小事，兩位員工得了重病。由于當(dāng)時(shí)社會(huì)保障體系不完善，王健林為他們支付了幾百萬(wàn)的醫(yī)療費(fèi)用。

王健林外在霸氣，但是重情義，內(nèi)在柔軟。他做過(guò)很多類似的事情。有一次到倫敦出差，一位移民到英國(guó)的原下屬接機(jī)，王健林聽(tīng)說(shuō)他生活困難，當(dāng)場(chǎng)掏出了身上所有的錢。偶然在電視上看到可憐的小孩，他會(huì)讓手下去送捐款�？催^(guò)電影《血鉆》之后，他再也不戴鉆表，每一顆鉆石可能都沾著礦工的鮮血。

他給兩位員工支付巨額醫(yī)療費(fèi)，一件好人好事，卻讓他發(fā)現(xiàn)了一個(gè)巨大的坑�！伴_(kāi)發(fā)住宅賣掉就什么也沒(méi)有了，公司沒(méi)有穩(wěn)定的現(xiàn)金流。萬(wàn)一再有人生病怎么辦?”王健林說(shuō)。

這個(gè)問(wèn)題很樸素，卻直奔本質(zhì)，那就是住宅到底能不能無(wú)限蓋下去?很多人并不認(rèn)為這是個(gè)問(wèn)題:1998年房地產(chǎn)被確認(rèn)為支柱產(chǎn)業(yè)，房地產(chǎn)市場(chǎng)剛剛啟動(dòng)，錢那么好賺，哪兒有什么問(wèn)題呢?但到了2010年，幾乎所有的住宅開(kāi)發(fā)商都在想這個(gè)問(wèn)題，王健林比他們?cè)缦肓?0年。

如果你能最早發(fā)現(xiàn)坑，你就有可能最早找到解決方案，你就擁有戰(zhàn)略先機(jī)。萬(wàn)達(dá)今天的成功，根源是早走10年的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。所以說(shuō)，發(fā)現(xiàn)坑比跨過(guò)坑更重要，如果連發(fā)現(xiàn)都沒(méi)有，那就只能祝你好運(yùn)了。

2000年，王健林決定做商業(yè)地產(chǎn)，收租就可以有穩(wěn)定的現(xiàn)金流。但所有的萬(wàn)達(dá)高管都反對(duì)，投贊同票的只剩他一人。那時(shí)，沒(méi)有人知道商業(yè)地產(chǎn)長(zhǎng)什么樣。未來(lái)的不確定性，讓人不敢面對(duì)，王健林沒(méi)有退縮。

最早發(fā)現(xiàn)坑的王健林，也最早掉進(jìn)坑里。早期的幾個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，無(wú)一例外地慘敗。第一家開(kāi)業(yè)的長(zhǎng)春重慶街萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，生意慘淡，業(yè)主鬧事是家常便飯，打了100多家官司。沈陽(yáng)太原街萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)先后開(kāi)業(yè)了5次，打了222場(chǎng)官司，更換了19任總經(jīng)理，被稱為“總經(jīng)理的墳?zāi)埂薄?/font>

但萬(wàn)達(dá)有足夠的時(shí)間犯錯(cuò)，因?yàn)樗缱?0年。經(jīng)歷了長(zhǎng)春、沈陽(yáng)的失敗，很多高管已經(jīng)失去信心。王健林還要堅(jiān)持。他帶著隊(duì)向美國(guó)的商業(yè)地產(chǎn)巨頭學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)失敗的源頭是規(guī)劃，沈陽(yáng)萬(wàn)達(dá)就是規(guī)劃出問(wèn)題，這是“娘胎里的毛病”，怎么改造都不行。張瑞敏砸冰箱成為美談，王健林手筆更大，他炸掉了沈陽(yáng)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)進(jìn)行重建，代價(jià)是15個(gè)億。

“別人不到黃河不死心，我是到了黃河也不死心，搭個(gè)梯子就過(guò)去了。”王健林的意志力驚人。摸索了6年，2006年寧波萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)一炮打響，萬(wàn)達(dá)才算告別惡夢(mèng)。但緊接著，他又面臨第二個(gè)坑:招商難。

如果萬(wàn)達(dá)一年只做1、2個(gè)廣場(chǎng)，不存在這個(gè)坑，或者說(shuō)他可以假裝不知道這個(gè)坑。寧波萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的成功后，王健林要在全國(guó)快速?gòu)?fù)制。但商家們跟不上萬(wàn)達(dá)的節(jié)奏，尤其是百貨公司。百貨賺的是辛苦錢，習(xí)慣斤斤計(jì)較，談判反反復(fù)復(fù)，決策一拖再拖。王健林已經(jīng)忍不住了。

王健林是個(gè)能屈能伸的人。2000年，為了給萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)貼金，引入500強(qiáng)沃爾瑪入駐，王健林多次登門邀請(qǐng)，卻屢屢被拒絕。他強(qiáng)顏歡笑，恁是耐著性子辦成了事。但2006年的萬(wàn)達(dá)已經(jīng)不同于2000年，萬(wàn)達(dá)雖然還沒(méi)有脫穎而出，但房地產(chǎn)大牛市已經(jīng)讓王健林有了底氣。他決定不再忍，萬(wàn)達(dá)要自己做百貨，同時(shí)自己做電影院線。

“開(kāi)家百貨店有那么難嗎?”王健林一向不信邪，但高管們對(duì)陌生行業(yè)很擔(dān)憂。除了王健林，其他人都投了反對(duì)票。2006年，中國(guó)的消費(fèi)還沒(méi)有走出低谷，電影和百貨看上去都不賺錢，這也是高管們反對(duì)的原因。不過(guò)，王健林的算法和一般人不同。

一般人看到的，是電影和百貨不賺錢，是局部。不賺錢的百貨和電影院，卻能讓萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)迅速開(kāi)業(yè)，配建的住宅可是暴利。王健林看到的，是萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)能賺錢，是整體。如果他是一個(gè)將軍，為了整體戰(zhàn)略的成功，他會(huì)毫不猶豫地舍棄幾座城池。從一開(kāi)始，他并不是為了賺錢進(jìn)入這些配套產(chǎn)業(yè)。

連王健林都沒(méi)有想到的是，幾年后中國(guó)消費(fèi)升級(jí)，很多不賺錢的產(chǎn)業(yè)開(kāi)始賺大錢。比如萬(wàn)達(dá)院線就突然成了搖錢樹(shù)，萬(wàn)達(dá)還成了電影產(chǎn)業(yè)霸主。不僅如此，很多消費(fèi)產(chǎn)業(yè)萬(wàn)達(dá)都做成了中國(guó)第一�，F(xiàn)在，開(kāi)發(fā)商們紛紛開(kāi)始學(xué)萬(wàn)達(dá)做內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，但是又晚了10年。

算法不同，是因?yàn)榭创龁?wèn)題的高度不同。他是個(gè)戰(zhàn)略家，因此他總能準(zhǔn)確地找到坑。所有的事情，在他眼中都是一個(gè)戰(zhàn)略布局，一次戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)。王健林精通足球，這也是一個(gè)講戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的游戲。

講戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的思維方式，可能來(lái)源于他的軍旅生涯。王健林15歲參軍，在部隊(duì)待了17年，這是他人生最重要的背景色。

跨過(guò)了這兩大坑，萬(wàn)達(dá)已經(jīng)成功了一半。從2009年開(kāi)始，萬(wàn)達(dá)進(jìn)入了爆炸式發(fā)展階段。當(dāng)大家紛紛學(xué)萬(wàn)達(dá)做商業(yè)地產(chǎn)時(shí)，王健林已經(jīng)在玩旅游地產(chǎn)。他總是先人一步。

2012年，一個(gè)深淵級(jí)的大坑，憑空降臨。重慶一位大員的垮臺(tái)，讓王健林受到質(zhì)疑。這位大員多年主政大連，那是萬(wàn)達(dá)起家的地方。王健林感受到了世態(tài)炎涼，巴結(jié)的人轉(zhuǎn)眼就開(kāi)始冷落他，在出席一些活動(dòng)時(shí)，甚至沒(méi)有人跟王健林說(shuō)話。

2012年上半年對(duì)于王健林的傳言滿天飛，但下半年不攻自破。這中間到底發(fā)生什么事，很難有人知道。但從一件事，基本可以斷定王健林不會(huì)有事。2000年，王健林還做了另一個(gè)決定，把萬(wàn)達(dá)足球隊(duì)賣給了大連實(shí)德。

實(shí)德的老板徐明，正是重慶大員的白手套。大員愛(ài)足球，當(dāng)初王健林做足球，有投其所好的意思。如果他和徐明是一樣的角色，賣掉球隊(duì)就極不聰明。王健林極精明，賣掉球隊(duì)是個(gè)標(biāo)志性事件。徐明買下球隊(duì)，正是上位的標(biāo)志，此后實(shí)德開(kāi)始迅猛發(fā)展。

王健林的名言是:“親近政府，遠(yuǎn)離政治。”他做了很多政府喜歡的事情，比如慈善、公益，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)倍受地方政府追捧，因?yàn)槟軌驇椭賳T完成政績(jī)。但他始終有自己的原則和距離感，如果沒(méi)有這一點(diǎn)，2012年的大坑，他可能跳不出來(lái)。王健林和王石是兩種人，和柳傳志是一種人，他們深諳中國(guó)傳統(tǒng)，對(duì)現(xiàn)實(shí)的洞察、利益的平衡、輕重的拿捏，極具中國(guó)智慧。

外部的這三大坑，都沒(méi)有難倒王健林�，F(xiàn)在他正在經(jīng)歷第四個(gè)坑，這是個(gè)內(nèi)生性的坑，要革自己的命。

王健林一生都難以磨滅的回憶，是當(dāng)兵時(shí)背著10多公斤的行李，在嚴(yán)寒天氣下每天40公里的急行軍。他的意志品質(zhì)，“那種一定要做到、百折不撓的精神”，由此而來(lái)。他的這種品質(zhì)，外化成為萬(wàn)達(dá)無(wú)堅(jiān)不摧的執(zhí)行力。有人說(shuō)，萬(wàn)達(dá)首先是一只軍隊(duì)，其次才是一家公司。

缺乏金融工具，沒(méi)有產(chǎn)業(yè)配套，在中國(guó)做商業(yè)地產(chǎn)曾被認(rèn)為是件不可能的事。但是萬(wàn)達(dá)把不可能變成了可能。王健林的意志和決心起到了關(guān)鍵作用。他的邏輯，有扭轉(zhuǎn)現(xiàn)實(shí)的力量。邏輯其實(shí)是暴力，就是別人都要按照他的想法去做。為了證明他的邏輯，所有的人都要去改變現(xiàn)實(shí)，也就是去創(chuàng)造。

這曾是萬(wàn)達(dá)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但現(xiàn)在卻成了一個(gè)大坑。萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的成功，是因?yàn)閺?qiáng)控制、強(qiáng)執(zhí)行的管理模式和文化;而今互聯(lián)網(wǎng)、文化產(chǎn)業(yè)是萬(wàn)達(dá)轉(zhuǎn)型的方向，這些創(chuàng)意類行業(yè)，強(qiáng)控制只能適得其反。萬(wàn)達(dá)電商高管已經(jīng)如走馬燈般更換，王健林親自推動(dòng)的高科技文化產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目漢秀，也是褒貶不一。

王健林很重視科技手段對(duì)管理的支撐，他說(shuō)公司大了靠人管人不行，每年萬(wàn)達(dá)在信息化上投入的資金都有1、2個(gè)億。

萬(wàn)達(dá)有非常牛的信息系統(tǒng)。每年9月，萬(wàn)達(dá)全集團(tuán)開(kāi)始梳理明年的目標(biāo)，然后這個(gè)目標(biāo)再分解到每個(gè)月、每周應(yīng)該完成的任務(wù)。制訂的目標(biāo)再被做進(jìn)公司的信息化系統(tǒng)上，這樣每個(gè)人每周應(yīng)該做什么事都是非常清楚的。

其實(shí)，在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，萬(wàn)達(dá)是創(chuàng)新能力很強(qiáng)的公司。為什么?王健林是萬(wàn)達(dá)創(chuàng)新的發(fā)動(dòng)機(jī)。萬(wàn)達(dá)所有的創(chuàng)新都是他一手推動(dòng)的，他也是個(gè)好的產(chǎn)品經(jīng)理。做商業(yè)地產(chǎn)萬(wàn)達(dá)磨了5年才找到城市綜合體這種中國(guó)特色的模式，經(jīng)歷了很多考驗(yàn)和坎坷。王健林親自帶隊(duì)到美國(guó)學(xué)習(xí)，而且他本人成了商業(yè)地產(chǎn)的專家。

據(jù)說(shuō)，萬(wàn)達(dá)的每一張圖紙他幾乎都看過(guò)，每個(gè)周六他都會(huì)到萬(wàn)達(dá)設(shè)計(jì)院看一整天的圖紙，會(huì)提出很多意見(jiàn)。商業(yè)地產(chǎn)的規(guī)劃設(shè)計(jì)非常重要，如果規(guī)劃出問(wèn)題，那么項(xiàng)目就是死的，所以王健林要親自看圖。所以說(shuō)萬(wàn)達(dá)是一張圖紙上的帝國(guó)，也不為過(guò)。沒(méi)有正確的圖紙，萬(wàn)達(dá)早就失敗了。

王健林在創(chuàng)新上也是精英式的霸道做法，他的秘密武器是--萬(wàn)達(dá)規(guī)劃設(shè)計(jì)院，這是萬(wàn)達(dá)的大腦，或者說(shuō)是王健林大腦的延伸。這是萬(wàn)達(dá)最牛的部門，王健林花時(shí)間最多的就是規(guī)劃院。

萬(wàn)達(dá)的新產(chǎn)品、甚至是新產(chǎn)業(yè)，都是在這個(gè)部門在具體推動(dòng)。這個(gè)部門人才濟(jì)濟(jì)，幾乎都能說(shuō)流利的英語(yǔ)，博士很多，都是精英中的精英，他們的業(yè)務(wù)除了建筑規(guī)劃，還有很多新產(chǎn)業(yè)的規(guī)劃、研究、找資源。比如萬(wàn)達(dá)做的漢秀，導(dǎo)演是大名鼎鼎的導(dǎo)演弗蘭克.德貢，和德貢的合作談判，居然就是規(guī)劃院的人做的。

但是，像很多大佬一樣，王健林下一個(gè)轉(zhuǎn)型的方向是互聯(lián)網(wǎng)。他在內(nèi)部要求:副總裁以上必須擁抱互聯(lián)網(wǎng)思維

這是兩類不同的產(chǎn)業(yè)，需要兩種不同的文化。現(xiàn)在的萬(wàn)達(dá)正遭遇神經(jīng)分裂的困境:它一只腳深深踏入過(guò)去和傳統(tǒng)，另一只腳卻已經(jīng)卷入未來(lái)和創(chuàng)新的洪流。能否完成自我揚(yáng)棄，從鋼鐵萬(wàn)達(dá)中長(zhǎng)出一個(gè)創(chuàng)意萬(wàn)達(dá)，從“強(qiáng)控制”的萬(wàn)達(dá)長(zhǎng)出一個(gè)學(xué)會(huì)“失控”的萬(wàn)達(dá)，正是王健林正在跨越的坑。

跨過(guò)這個(gè)坑，等同于王健林再造一個(gè)萬(wàn)達(dá)。這個(gè)難度，可能比之前任何一個(gè)坑都大。

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